PARA PARTICIPANTES DE LA MAESTRIA
ENLA EDUCACIÓN BASICA-UNERMB
INSTRUCCIONES:
A CONTINUACIÓN ENCONTRARÁS UNAS LECTURAS
SELECCIONADAS POR LA
FACILITADORA. REVISA LOS CONTENIDOS Y TRATA DE ESTABLECER UN
PUNTO DE DISCUSIÓN PARA EL FORO.
BREVE
HISTORIA
La escuela
una cajita mágica
Había una sociedad que vivía en plena selva, a la orilla de los
ríos, los cañones y las lagunas. Su organización la encabezaba un “anciano
sabio” al que se respetaba, no sólo porque enseñaba, sino porque lograba que
los niños aprendieran; no porque aconsejaba, sino porque sus consejos lograban
cambios. Lo seguían porque curaba el alma y el cuerpo Su vida sustentaba su
palabra y su palabra se convertía en obras.
Sus gentes hablaban su propia lengua y preparaban a los niños y
niñas para ser fuertes como el oso, trabajadores como las hormigas y ágiles
como el venado. Buscaban que los hijos supieran administrar la palabra y
tuvieran claridad de pensamiento, que de adultos fueran músicos, cantores,
agricultores o artesanos, padres y madres buenas y también miembros solidarios
de la comunidad.
Se instruía en el conocimiento de plantas y animales. Los niños
desarrollaban el olfato para diferenciar las plantas a través de los olores y
saber si algún animal andaba cerca. Educaban el oído para orientarse en el
monte, para distinguir el cascabeleo de la víbora en el matorral, para
interpretar los presagios que despiertan el canto del búho. Formaban la vista
para diferenciar plantas, animales, huellas, colores y formas; para sentir la
brisa fresca del bosque.
Las normas eran claras. No podían ser perezosos, pues dormir de
día se consideraba una gran vergüenza. Tampoco ser chismoso, celoso, maltratar
a los hijos, mezquinar, burlarse de los ancianos, robar, pelear y otras cosas
más que cuentan los abuelos.
Hasta que llegó una cajita que todavía llaman escuela y comenzó
a cambiarlo todo. El que pasaba por ella se volvía perezoso, olvidaba hablar su
lengua, no desarrollaba ni el olfato, ni el oído, perdía la agilidad, no sabía
trabajar, contestaba mal a los ancianos y se burlaba de ellos. Tampoco sabía
construir su casa o mantener a su familia. Parecía mentira que esa cajita
mágica tuviera tanto poder para volverlo todo al revés.
Pasaron varios años, hasta que un día, los ancianos muy
preocupados se reunieron para analizar
la situación iluminados por las plantas sagradas. Le preguntaron al tabaco y a
la coca qué podían hacer con esa cajita porque la gente ya no la quería botar.
Fue un Congreso de sabios.
El espíritu de la sabiduría los iluminó y habló a través de los
ancianos: ya no
podemos botar la cajita porque mirando muchas cosas han
cambiado. Pero si
podemos cambiarle sus poderes, para que los resultados sean
distintos y podamos establecer el equilibrio y la armonía de la humanidad. Los
ancianos explicaron lo que sabían y desde hace muchos años apoyados en su
propia forma de adecuarse y en sus organizaciones trabajan para cambiar los
poderes de la escuela.
(Adaptado de la Revista Indígena
de Colombia, citado Módulo No. 4 “Gestión Educativa en el contexto de la EIB ” (2008) PROEB-Andes.)
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El enfoque de contingencias
En el entendido que toda contingencia
significa aquello que puede suceder o no suceder, se parte del reconocimiento
de que las organizaciones sociales en general, y las empresariales en
particular, son sistemas cuyas partes son interdependientes en su dinámica
interna. Todo cambio en una de las partes repercute en las otras. Por tanto,
todas las contingencias deben ser previstas y controladas para minimizarlas a
través del proceso administrativo.
El aporte del enfoque de contingencias
en la administración está en el hecho siguiente: no hay una sola manera de administrar en forma óptima, sino que debe manejar
las contingencias del entorno. Los planes, programas, organización, liderazgo,
controles, deben ser idóneos para las contingencias que se presenten.
En el enfoque de contingencias,
denominado también pensamiento situacional, el éxito de la administración no es
atribuible al individuo en particular sino a la efectividad del sistema que
sepa superar las contingencias, la flexibilidad al aplicar los principios
administrativos a circunstancias particulares
La administración se convierte en un proceso
donde todos participan con igual voluntad aunque deben realizar diferentes
tareas. Es responsabilidad de todos crear un ambiente donde las personas
trabajen por y con el grupo. La
administración se facilita mediante la organización útil y clara del
conocimiento de cada uno de sus miembros.
De manera resumida podemos decir que la
administración es la organización y uso eficiente de los recursos productivos.
La escuela como toda empresa presenta
una serie de objetivos a cumplir mediante planificaciones programadas a largo,
mediano y corto plazo, en las cuales deben intervenir el director y los
docentes que son los encargados de administrar la distribución de las tareas,
las responsabilidades, compromisos, normas, etc., además deben estar
capacitados para resolver los conflictos.
ADMINISTRACION
DEL CAMBIO.
. Resistencia a los cambios
Un
aspecto crucial de la reingeniería es el problema de persuadir a la gente
dentro de una organización, de que acoja, o que por lo menos no obstaculice, la
perspectiva de un cambio muy grande. Para ello es necesario una campaña
educativa y de comunicaciones que acompaña a la reingeniería desde el principio
hasta le fin. Es un trabajo de persuasión que comienza con la convicción de que
es necesario rediseñar, y no termina hasta que los procesos rediseñados estén
ya funcionando.
Las
compañías que han logrado éxito han hecho el mejor trabajo en fórmulas y
exponer dos mensajes claves que tienen que comunicarle a su personal. El
primero dice: aquí es donde estamos y esta es la razón por la que la compañía
no puede quedarse done está. El segundo es: aquí es donde tenemos que llegar
como compañía.
El
primer mensaje tiene que ser un argumento convincente a favor del cambio. Esto
es crucial porque los empleados que no estén convencidos de la necesitad del
cambio no estarán a su favor e incluso pueden obstaculizarlo.
El
segundo mensaje, lo que la compañía tiene que llegar a ser, les da a los
empleados una meta específica por la cual trabajar.
Al
primer mensaje M. Hammer y J. Champy le llaman “argumento pro-acción” y al
segundo “declaración de visión”.
Uno de los hallazgos mejor
documentados de estudios sobre el individuo y el comportamiento organizacional
es que las organizaciones y sus miembros se resisten al cambio. En un sentido,
esta resistencia es positiva ya que proporciona un grado de estabilidad dentro de las organizaciones. Pero hay un efecto
negativo y es que obstruye la adaptación y el progreso.
Irónicamente,
las organizaciones que han experimentado períodos de éxito tienden a mostrarse
particularmente resistentes al cambio. Entre las explicaciones más populares
para evitar el cambio se pueden señalar:
·
Nunca lo hemos hecho con
anterioridad.
·
Nadie lo ha hecho antes.
·
No puede hacerse.
·
No funcionará en una compañía
pequeña.
·
No funcionará en una compañía
grande.
·
No estamos listos para ello.
·
¿Por qué cambiar? Así está
bien.
·
Lo hemos hecho de esta manera
por 25 años.
·
Usted no puede enseñar a un
perro viejo trucos nuevos.
Para propósitos analíticos
podemos categorizar la resistencia de fuentes individuales y de fuentes
organizacionales.
1. La Resistencia
Individual. Esta reside en las características
humanas básicas como son las percepciones, las personalidades y las
necesidades. Cinco razones por las que los individuos se resisten al cambio
son: el hábito, la seguridad, los factores económicos y el temor a lo
desconocido.
2. Resistencia
Organizacional. Las organizaciones, por naturaleza son
conservadoras. Resisten el cambio activamente. Se han identificado sus mejores
fuentes de resistencia organizacional: inercia estructural, enfoque limitado
del cambio, inercia de grupo, amenaza a la experiencia, amenaza a las
relaciones establecidas de poder y amenaza a la asignación establecida de los
recursos.
B. Superando la
resistencia a los cambios.
Desarrollo
organizacional es el término utilizado con frecuencia para encerrar los métodos
para cambiar a los empleados. Esencialmente se refiere a la colección de
técnicas para entender, cambiar y desarrollar la fuerza de trabajo de una
organización a fin de mejorar su efectividad. Se construye sobre valores
humanísticos democráticos. Enfatiza el confrontar los problemas y conflictos
entre los miembros de los grupos y entre los grupos de trabajo. Concede gran
importancia al crecimiento humano y organizacional, al proceso de colaboración
y participativo y al espíritu de búsqueda.
Entre las técnicas más útiles
tenemos las encuestas de la retroalimentación, la construcción de equipos y el
desarrollo intergrupal.
La retroalimentación es una
herramienta para evaluar las actitudes mantenidas por miembros de la
organización, identificar discrepancias. Esta encuesta por lo general pregunta
a los miembros de la organización sus percepciones y actitudes sobre un amplio
rango de temas. Luego de llenar la encuesta los datos son tabulados con los
datos que pertenecen al grupo y a la organización entera y luego se distribuyen
a los empleados. En ocasiones el gerente debe ser aconsejado por un agente
externo.
En relación a la formación de
grupos, esta cada día se usa más. El equipo debe establecer metas, desarrollar
relaciones interpersonales entre los miembros, determinar la tarea y la
responsabilidad de cada miembro y el análisis del proceso del equipo.
El desarrollo intergrupal
busca cambiar las actitudes, los estereotipos y percepciones que los grupos
tienen de cada uno.
Clima para el cambio.
Phillips
Corwin (1995) cita un gran número de estudios de investigación que apuntan a
varias conclusiones sobre condiciones para el éxito de esfuerzos de cambio
planeado. Por ejemplo, se ha postulado que una organización puede ser cambiada
más fácilmente si se cumplen las siguientes condiciones:
·
Si
la obligación es invadida por gente de fuera liberal, creativa y poco
convencional, con perspectivas nuevas.
·
Si
esos extraños se exponen a agentes de socialización creativos, competentes y
flexibles.
·
Si
en la organización hay personal de límites joven, flexible, de apoyo y
competente.
·
Si
es estructuralmente compleja y descentralizada.
·
Si
tiene fondos externos para ofrecer la flexibilidad "organizacional"
necesaria para reducir el costo de la innovación.
·
Si
sus miembros tienen puestos que son lo suficientemente seguros y protegidos de
los riesgos de status implícitos en el cambio.
Si
está localizada en un ambiente moderno, cambiante, urbanizado, donde está en estrecha
cooperación con una coalición de otras organizaciones cosmopolitas que pueden
complementar sus habilidades y recursos. Hammer, M.;
Champy J. Reingeniería. Colombia 1994. Editora Norma..
·
……………..
“Las escuelas y los sistemas escolares son organizaciones
políticas en las que el poder es una característica organizativa. Ignorar las
relaciones de poder y el sistema existente restará esfuerzos a la reforma. Esto
ocurrirá, no porque haya una gran conspiración o una terquedad de mula para
resistir al cambio, o porque los educadores simplemente adolezcan de falta de imaginación
y creatividad (lo cual no es cierto), sino más bien porque reconocer e intentar
cambiar las relaciones de poder, especialmente en instituciones tradicionales
complejas, es una de las tareas más complicadas que los seres humanos podemos
emprender”.
Seymour Sarason,
El predecible fracaso de la reforma educativa (2003,
pp.35-36).
