FORO SOBRE LAS CONTINGENCIAS Y EL CAMBIO ADMINISTRATIVO

PARA PARTICIPANTES DE LA MAESTRIA EN ADMINISTRACIÓN DE LA EDUCACIÓN BASICA-UNERMB

INSTRUCCIONES: A CONTINUACIÓN  ENCONTRARÁS UNAS LECTURAS SELECCIONADAS POR LA FACILITADORA. REVISA LOS CONTENIDOS Y TRATA DE ESTABLECER UN PUNTO DE DISCUSIÓN PARA EL FORO.

BREVE HISTORIA

La escuela una cajita mágica

Había una sociedad que vivía en plena selva, a la orilla de los ríos, los cañones y las lagunas. Su organización la encabezaba un “anciano sabio” al que se respetaba, no sólo porque enseñaba, sino porque lograba que los niños aprendieran; no porque aconsejaba, sino porque sus consejos lograban cambios. Lo seguían porque curaba el alma y el cuerpo Su vida sustentaba su palabra y su palabra se convertía en obras.

Sus gentes hablaban su propia lengua y preparaban a los niños y niñas para ser fuertes como el oso, trabajadores como las hormigas y ágiles como el venado. Buscaban que los hijos supieran administrar la palabra y tuvieran claridad de pensamiento, que de adultos fueran músicos, cantores, agricultores o artesanos, padres y madres buenas y también miembros solidarios de la comunidad.

Se instruía en el conocimiento de plantas y animales. Los niños desarrollaban el olfato para diferenciar las plantas a través de los olores y saber si algún animal andaba cerca. Educaban el oído para orientarse en el monte, para distinguir el cascabeleo de la víbora en el matorral, para interpretar los presagios que despiertan el canto del búho. Formaban la vista para diferenciar plantas, animales, huellas, colores y formas; para sentir la brisa fresca del bosque.

Las normas eran claras. No podían ser perezosos, pues dormir de día se consideraba una gran vergüenza. Tampoco ser chismoso, celoso, maltratar a los hijos, mezquinar, burlarse de los ancianos, robar, pelear y otras cosas más que cuentan los abuelos.

Hasta que llegó una cajita que todavía llaman escuela y comenzó a cambiarlo todo. El que pasaba por ella se volvía perezoso, olvidaba hablar su lengua, no desarrollaba ni el olfato, ni el oído, perdía la agilidad, no sabía trabajar, contestaba mal a los ancianos y se burlaba de ellos. Tampoco sabía construir su casa o mantener a su familia. Parecía mentira que esa cajita mágica tuviera tanto poder para volverlo todo al revés.

Pasaron varios años, hasta que un día, los ancianos muy preocupados se  reunieron para analizar la situación iluminados por las plantas sagradas. Le preguntaron al tabaco y a la coca qué podían hacer con esa cajita porque la gente ya no la quería botar. Fue un Congreso de sabios.

El espíritu de la sabiduría los iluminó y habló a través de los ancianos: ya no

podemos botar la cajita porque mirando muchas cosas han cambiado. Pero si

podemos cambiarle sus poderes, para que los resultados sean distintos y podamos establecer el equilibrio y la armonía de la humanidad. Los ancianos explicaron lo que sabían y desde hace muchos años apoyados en su propia forma de adecuarse y en sus organizaciones trabajan para cambiar los poderes de la escuela.

(Adaptado de la Revista Indígena de Colombia, citado Módulo No. 4 “Gestión Educativa en el contexto de la EIB” (2008) PROEB-Andes.)

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El enfoque de contingencias

En el entendido que toda contingencia significa aquello que puede suceder o no suceder, se parte del reconocimiento de que las organizaciones sociales en general, y las empresariales en particular, son sistemas cuyas partes son interdependientes en su dinámica interna. Todo cambio en una de las partes repercute en las otras. Por tanto, todas las contingencias deben ser previstas y controladas para minimizarlas a través del proceso administrativo.

El aporte del enfoque de contingencias en la administración está en el hecho siguiente: no hay una sola manera de administrar en forma óptima, sino que debe manejar las contingencias del entorno. Los planes, programas, organización, liderazgo, controles, deben ser idóneos para las contingencias que se presenten.

En el enfoque de contingencias, denominado también pensamiento situacional, el éxito de la administración no es atribuible al individuo en particular sino a la efectividad del sistema que sepa superar las contingencias, la flexibilidad al aplicar los principios administrativos a circunstancias particulares

 La administración se convierte en un proceso donde todos participan con igual voluntad aunque deben realizar diferentes tareas. Es responsabilidad de todos crear un ambiente donde las personas trabajen  por y con el grupo. La administración se facilita mediante la organización útil y clara del conocimiento de cada uno de sus miembros.

De manera resumida podemos decir que la administración es la organización y uso eficiente de los recursos productivos.

La escuela como toda empresa presenta una serie de objetivos a cumplir mediante planificaciones programadas a largo, mediano y corto plazo, en las cuales deben intervenir el director y los docentes que son los encargados de administrar la distribución de las tareas, las responsabilidades, compromisos, normas, etc., además deben estar capacitados para resolver los conflictos.

ADMINISTRACION DEL CAMBIO.

. Resistencia a los cambios

Un aspecto crucial de la reingeniería es el problema de persuadir a la gente dentro de una organización, de que acoja, o que por lo menos no obstaculice, la perspectiva de un cambio muy grande. Para ello es necesario una campaña educativa y de comunicaciones que acompaña a la reingeniería desde el principio hasta le fin. Es un trabajo de persuasión que comienza con la convicción de que es necesario rediseñar, y no termina hasta que los procesos rediseñados estén ya funcionando.

Las compañías que han logrado éxito han hecho el mejor trabajo en fórmulas y exponer dos mensajes claves que tienen que comunicarle a su personal. El primero dice: aquí es donde estamos y esta es la razón por la que la compañía no puede quedarse done está. El segundo es: aquí es donde tenemos que llegar como compañía.

El primer mensaje tiene que ser un argumento convincente a favor del cambio. Esto es crucial porque los empleados que no estén convencidos de la necesitad del cambio no estarán a su favor e incluso pueden obstaculizarlo.

El segundo mensaje, lo que la compañía tiene que llegar a ser, les da a los empleados una meta específica por la cual trabajar.

Al primer mensaje M. Hammer y J. Champy le llaman “argumento pro-acción” y al segundo “declaración de visión”.

Uno de los hallazgos mejor documentados de estudios sobre el individuo y el comportamiento organizacional es que las organizaciones y sus miembros se resisten al cambio. En un sentido, esta resistencia es positiva ya que proporciona un grado de estabilidad dentro de las organizaciones. Pero hay un efecto negativo y es que obstruye la adaptación y el progreso.

Irónicamente, las organizaciones que han experimentado períodos de éxito tienden a mostrarse particularmente resistentes al cambio. Entre las explicaciones más populares para evitar el cambio se pueden señalar:

·         Nunca lo hemos hecho con anterioridad.

·         Nadie lo ha hecho antes.

·         No puede hacerse.

·         No funcionará en una compañía pequeña.

·         No funcionará en una compañía grande.

·         No estamos listos para ello.

·         ¿Por qué cambiar? Así está bien.

·         Lo hemos hecho de esta manera por 25 años.

·         Usted no puede enseñar a un perro viejo trucos nuevos.

Para propósitos analíticos podemos categorizar la resistencia de fuentes individuales y de fuentes organizacionales.

1. La Resistencia Individual. Esta reside en las características humanas básicas como son las percepciones, las personalidades y las necesidades. Cinco razones por las que los individuos se resisten al cambio son: el hábito, la seguridad, los factores económicos y el temor a lo desconocido.

2. Resistencia Organizacional. Las organizaciones, por naturaleza son conservadoras. Resisten el cambio activamente. Se han identificado sus mejores fuentes de resistencia organizacional: inercia estructural, enfoque limitado del cambio, inercia de grupo, amenaza a la experiencia, amenaza a las relaciones establecidas de poder y amenaza a la asignación establecida de los recursos.

B. Superando la resistencia a los cambios.

Desarrollo organizacional es el término utilizado con frecuencia para encerrar los métodos para cambiar a los empleados. Esencialmente se refiere a la colección de técnicas para entender, cambiar y desarrollar la fuerza de trabajo de una organización a fin de mejorar su efectividad. Se construye sobre valores humanísticos democráticos. Enfatiza el confrontar los problemas y conflictos entre los miembros de los grupos y entre los grupos de trabajo. Concede gran importancia al crecimiento humano y organizacional, al proceso de colaboración y participativo y al espíritu de búsqueda.

Entre las técnicas más útiles tenemos las encuestas de la retroalimentación, la construcción de equipos y el desarrollo intergrupal.

La retroalimentación es una herramienta para evaluar las actitudes mantenidas por miembros de la organización, identificar discrepancias. Esta encuesta por lo general pregunta a los miembros de la organización sus percepciones y actitudes sobre un amplio rango de temas. Luego de llenar la encuesta los datos son tabulados con los datos que pertenecen al grupo y a la organización entera y luego se distribuyen a los empleados. En ocasiones el gerente debe ser aconsejado por un agente externo.

En relación a la formación de grupos, esta cada día se usa más. El equipo debe establecer metas, desarrollar relaciones interpersonales entre los miembros, determinar la tarea y la responsabilidad de cada miembro y el análisis del proceso del equipo.

El desarrollo intergrupal busca cambiar las actitudes, los estereotipos y percepciones que los grupos tienen de cada uno.

Clima para el cambio.

Phillips Corwin (1995) cita un gran número de estudios de investigación que apuntan a varias conclusiones sobre condiciones para el éxito de esfuerzos de cambio planeado. Por ejemplo, se ha postulado que una organización puede ser cambiada más fácilmente si se cumplen las siguientes condiciones:

·         Si la obligación es invadida por gente de fuera liberal, creativa y poco convencional, con perspectivas nuevas.

·         Si esos extraños se exponen a agentes de socialización creativos, competentes y flexibles.

·         Si en la organización hay personal de límites joven, flexible, de apoyo y competente.

·         Si es estructuralmente compleja y descentralizada.

·         Si tiene fondos externos para ofrecer la flexibilidad "organizacional" necesaria para reducir el costo de la innovación.

·         Si sus miembros tienen puestos que son lo suficientemente seguros y protegidos de los riesgos de status implícitos en el cambio.

Si está localizada en un ambiente moderno, cambiante, urbanizado, donde está en estrecha cooperación con una coalición de otras organizaciones cosmopolitas que pueden complementar sus habilidades y recursos. Hammer, M.; Champy J. Reingeniería. Colombia 1994. Editora Norma..

·         ……………..

“Las escuelas y los sistemas escolares son organizaciones políticas en las que el poder es una característica organizativa. Ignorar las relaciones de poder y el sistema existente restará esfuerzos a la reforma. Esto ocurrirá, no porque haya una gran conspiración o una terquedad de mula para resistir al cambio, o porque los educadores simplemente adolezcan de falta de imaginación y creatividad (lo cual no es cierto), sino más bien porque reconocer e intentar cambiar las relaciones de poder, especialmente en instituciones tradicionales complejas, es una de las tareas más complicadas que los seres humanos podemos emprender”.

Seymour Sarason,

El predecible fracaso de la reforma educativa (2003, pp.35-36).